¿Por qué alguien puede hacer muy bien su trabajo y, aun así, sentirse fuera de lugar? ¿Por qué un mismo tipo de tarea puede vivirse de maneras tan distintas en dos empresas? El ajuste entre la persona y el entorno laboral (en inglés, person–environment fit, abreviado PE fit) es el grado de correspondencia entre una persona y el ambiente en el que trabaja. Por un lado están sus capacidades, necesidades, valores y preferencias. Por otro, las exigencias, oportunidades y condiciones del lugar de trabajo.
Esta idea plantea que cómo rendimos y cómo nos sentimos al trabajar depende de la relación entre ambos lados, no solo de la persona ni solo de la empresa.
Modelo psicológico
Un ejemplo cotidiano
Imagina a alguien que organiza la actividad de un almacén con mucha actividad con una precisión extraordinaria. Sabe dónde va cada cosa, detecta errores antes que los demás y mantiene la calma cuando aumenta el volumen de trabajo. Su responsable valora mucho su trabajo, y las evaluaciones de desempeño lo confirman. Sin embargo, cada jornada le deja un agotamiento que parece desproporcionado respecto al esfuerzo realizado.
Quizá la causa no sea el trabajo en sí. Tal vez las interrupciones constantes le impidan terminar bien sus tareas. Tal vez necesite prioridades claras y se encuentre en un lugar donde las instrucciones llegan a última hora. O quizá sus capacidades se aprovechen, pero su necesidad de autonomía se vea frustrada una y otra vez.
Ahora imagina a esa misma persona en una empresa más pequeña, con responsabilidades más definidas y mayor libertad para organizar su trabajo. Sus capacidades no han cambiado, pero la experiencia de ponerlas en práctica podría ser muy distinta. Este es el núcleo del ajuste persona–entorno: saber hacer un trabajo y encajar con sus condiciones no son lo mismo. Eso no significa que cada día difícil sea señal de desajuste. Es una forma de mirar la relación entre alguien y las circunstancias en las que trabaja.
¿Qué significa realmente «encajar»?
Los investigadores estudian el ajuste en distintos niveles del entorno laboral:
- Persona–puesto: cómo se corresponden tus capacidades y necesidades con lo que las tareas exigen y ofrecen.
- Persona–organización: cómo encajan tus valores con la cultura y los valores de la organización.
- Persona–equipo: cómo es tu ajuste con el grupo de trabajo y tus compañeros.
- Persona–supervisor: cómo es tu relación de trabajo con quien te supervisa.
Estos niveles no tienen por qué coincidir. Alguien puede disfrutar de sus tareas diarias y valorar la organización, pero tener dificultades con la forma de trabajar del equipo. [1]
El ajuste también puede analizarse desde dos perspectivas. El ajuste entre exigencias y capacidades (demands–abilities fit) pregunta si una persona puede cumplir lo que le pide el entorno: mantener la atención, tomar decisiones acertadas o desenvolverse ante la incertidumbre. El ajuste entre necesidades y recursos ofrecidos (needs–supplies fit) pregunta si el entorno proporciona lo que necesita: previsibilidad, variedad, oportunidades de aprendizaje, autonomía o colaboración habitual. [1]
Ambas dimensiones pueden divergir. Una persona puede ser plenamente capaz de dirigir un equipo y, aun así, preferir con claridad trabajar por su cuenta. Otra puede disfrutar de un ambiente rápido e imprevisible, pero carecer de la formación necesaria para un puesto concreto.
¿De dónde procede esta idea?
La idea de comprender a las personas y a sus entornos de manera conjunta tiene raíces en distintas disciplinas. En psicología vocacional, John Holland propuso que las personas suelen buscar ambientes profesionales acordes con sus intereses y capacidades, y que una mayor coincidencia favorece la satisfacción y la estabilidad laboral. [4]
En psicología de las organizaciones, Benjamin Schneider formuló el modelo de atracción–selección–abandono (attraction–selection–attrition). Según este enfoque, las personas se sienten atraídas por organizaciones que perciben como semejantes a ellas, las organizaciones tienden a seleccionar a quienes encajan y quienes no encajan tienen más probabilidades de marcharse. Schneider argumentó que, con el tiempo, esto hace que las personas de una misma organización se parezcan cada vez más entre sí. [3]
Hallazgo de investigación
¿Qué dice la investigación?
Un amplio metaanálisis sobre el ajuste entre persona y puesto, organización, equipo y supervisor encontró que un mejor ajuste se relaciona con actitudes más positivas hacia el trabajo, como mayor satisfacción y compromiso, y con una menor intención de abandonarlo. Las relaciones con el rendimiento laboral son más débiles. [1] También observó que la sensación subjetiva de encajar suele predecir los resultados mejor que las mediciones del ajuste realizadas desde fuera. [1]
Se trata de promedios obtenidos en muchas personas. Describen tendencias de la investigación, no predicciones para un individuo. Los investigadores siguen debatiendo cómo medir mejor este fenómeno y recomiendan combinar medidas subjetivas y objetivas. [5]
Cuando no hay ajuste
En un estudio basado en entrevistas a 81 adultos que trabajaban, los investigadores preguntaron qué hacen las personas cuando sienten que no encajan. Identificaron tres grandes respuestas. Algunas intentaban resolver el desajuste, por ejemplo adaptando el puesto a sus capacidades, cambiando algo de sí mismas o marchándose. Otras buscaban alivio sin eliminar la causa, fingiendo que encajaban o concentrándose en los aspectos positivos del trabajo.
Un tercer grupo se aproximaba a la resignación, por ejemplo tomando distancia emocional o sintiendo orgullo de ser diferente. [2]
Dos conclusiones merecen atención. La mayoría experimentaba desajuste en una parte de su trabajo mientras sentía que encajaba bien en otras: casi nunca es una cuestión de todo o nada. Además, cambiar aspectos de uno mismo podía ayudar, pero requería mucho tiempo y esfuerzo. [2]
El ajuste tampoco es una etiqueta permanente. Las personas desarrollan habilidades y cambian de prioridades, las empresas se reorganizan, los responsables van y vienen, y un puesto puede resultar más o menos adecuado con el paso del tiempo. Cada vez más, los investigadores lo describen como una relación que evoluciona a lo largo de la vida junto con la persona y su contexto. [5] A veces es posible mejorar la situación sin cambiar de profesión, por ejemplo modificando algunas tareas o la manera de trabajar. [2]
Modelo psicológico
¿Un buen ajuste significa estar siempre cómodo?
No necesariamente. Encajar bien no implica que trabajar sea siempre fácil; un puesto exigente que nos ayude a crecer también puede ser adecuado. El ajuste con un lugar de trabajo tampoco mide el valor de nadie. El modelo de Schneider muestra otra cara del fenómeno: cuando las organizaciones eligen constantemente a personas que encajan con ellas, pueden terminar reuniendo pocas perspectivas distintas. [3]
¿Por qué importa esta idea?
El ajuste persona–entorno propone una pregunta distinta de «¿Qué me pasa?». Invita a preguntarse: «¿Qué me exige este entorno y qué me ofrece a cambio?». A veces la respuesta revela un desajuste que se puede modificar, relacionado con una tarea, un equipo o una forma de trabajar. Otras veces ayuda a reconocer qué es lo más importante para nosotros.
Esto no significa que todo dependa del entorno. Podemos aprender nuevas habilidades y cierta incomodidad forma parte del crecimiento. El concepto simplemente deja espacio para las dos caras de la relación. También se vincula con la imagen que tenemos de nosotros mismos: nuestras creencias sobre fortalezas y necesidades influyen en lo que interpretamos como un buen o mal encaje. Y conecta con la Persona de Jung: adoptar un papel en el trabajo es normal; la pregunta útil es hasta qué punto podemos sostenerlo con el tiempo.